Une phrase usée et rabâchée (chez les toxiques aussi) !
« La confiance n’exclut pas le contrôle. » Peu de formules en management n’ont été autant répétées.
Son origine reste d’ailleurs floue : selon les sources que l’on trouve, on l’attribue à Lénine, ou à Henry Ford, parfois même à Saint-Exupéry. Mais rien de bien précis.
Ce flou n’est pas anodin : une phrase que tout le monde cite sans savoir d’où elle vient devient facilement un réflexe plutôt qu’un principe réellement réfléchi.
Bref, utilisée sans discernement, cette phrase devient un alibi, même aux plus toxiques : elle sert à justifier un contrôle excessif au nom d’une confiance affirmée (mais sans la pratiquer vraiment).
Le boss qui note les horaires d’arrivée, qui vérifie les agendas, qui recoupe les infos, peut toujours se retrancher derrière elle dès qu’on l’interroge.
Le risque n’est donc pas dans l’idée elle-même, mais dans l’usage qu’on en fait.
Bien comprise, cette phrase ne dit pas « surveille, même si tu fais confiance », elle dit autre chose de plus subtil : la confiance et le suivi ne sont pas deux forces qui s’annulent. Mais bien utilisés et combinés, cela permet de d’accroitre la performance et le développement des personnes.
Non, contrôler ne veut pas dire surveiller
La confusion vient souvent d’un glissement de vocabulaire. Contrôler, dans son sens managérial, ne veut pas dire surveiller.
Cela veut dire : vérifier que la trajectoire est la bonne, repérer les écarts, identifier ce qui peut bloquer, et surtout permettre de trouver et de corriger certaines erreurs.
Un suivi bien conçu poursuit trois objectifs, très différents d’une logique de flicage :
- Protéger le collaborateur autant que l’organisation, en détectant tôt les difficultés (charge de travail, incompréhension d’un objectif, manque de moyens).
- Ajuster les objectifs sur des faits réels, pas sur des impressions.
- Faire progresser, en transformant chaque point de suivi en occasion d’apprentissage plutôt qu’en séance d’inspection.
Pour être franc, le « mode flicage » n’a qu’un seul objectif : rassurer le manager sur son propre besoin de contrôle. Il ne construit rien, il ne protège personne, et il finit toujours par perdre la confiance de son équipe.
Doser le contrôle : le management situationnel
La littérature managériale offre un outil précieux pour éviter que le contrôle ne devienne uniforme et arbitraire : le modèle du leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard, développé dans les années 1980 (voir l’article sur Wikiberial).
Son idée centrale : il n’existe pas un bon dosage de contrôle dans l’absolu mais adapté au niveau d’autonomie de chaque collaborateur, sur chaque mission.
Le modèle distingue quatre postures, qui vont du plus encadrant au plus délégatif : directif, persuasif, participatif, délégatif.
Sur une tâche nouvelle, ou avec un collaborateur junior, un contrôle rapproché est légitime : il structure et rassure.
À mesure que la compétence et l’autonomie grandissent, le contrôle se fait plus léger, plus espacé, et surtout plus tardif : on vérifie après coup, dans le cadre d’une délégation assumée, en acceptant le droit à l’erreur.
Ce que ce modèle apporte à notre phrase « la confiance n’exclut pas le contrôle », c’est que le contrôle n’est pas l’inverse de la confiance, il en est la mesure.
Plus la confiance grandit, moins le contrôle a besoin d’être présent, mais il ne disparaît jamais complètement, il change simplement de forme et de fréquence.
Quelques illustrations en entreprise (pour inspiration)
Le point hebdo de 15 minutes. Un manager confie un projet à un collaborateur expérimenté. Il ne repasse pas derrière lui, mais cale un point court chaque lundi ou vendredi. Pas pour vérifier ce qui a été fait, mais pour demander : « Où est-ce que tu bloques ? De quoi as-tu besoin ? ».
Le contrôle devient un espace d’appui, pas un examen.
Le tableau de bord partagé plutôt que le reporting descendant. Plutôt que d’exiger un compte-rendu détaillé, un manager met en place un tableau de bord commun, visible par tous, mis à jour par l’équipe elle-même. Le suivi existe, mais il est co-construit : chacun voit où il en est par rapport à l’objectif, sans avoir le sentiment d’être surveillé par un tiers invisible.
L’entretien annuel qui s’appuie sur des faits, pas sur des impressions. Un manager qui a suivi régulier de l’avancement d’un collaborateur peut, en entretien annuel, s’appuyer sur des éléments concrets et objectifs plutôt que sur un ressenti global.
Le collaborateur perçoit alors le contrôle comme un outil d’équité, pas comme une arme.
Le nouvel arrivant et le collaborateur senior. Sur la même équipe, un manager encadre étroitement un nouveau salarié avec des validations fréquentes, des points quotidiens tout en laissant un collaborateur senior gérer un dossier comparable en autonomie quasi totale, avec un simple point de synthèse mensuel.
Le contrôle n’est donc jamais identique pour tous : il est calibré selon la confiance déjà établie, pas selon un principe uniforme appliqué à toute l’équipe.
Mais en fait : nous connaissons tous cela ! (pour les parents, ou enfants que nous avons été)
Ce principe trouve un écho très concret dans l’éducation de nos enfants (pour en avoir 4, autant dire que c’est mon quotidien).
Par exemple, l’enfant qui apprend à faire ses devoirs seul. Au début, un parent reste à côté, vérifie chaque exercice. Puis, progressivement, il se contente de demander « Tu as fini tes devoirs ? Tu veux qu’on relise ensemble ? » sans surveiller chaque ligne. Le contrôle n’a pas disparu, il s’est espacé et allégé, à mesure que l’enfant montre qu’il sait s’organiser seul.
Pas de contrôle au démarrage et c’est le 4/20 en français assuré 2 mois plus tard !
Ensuite, l’autonomie dans les transports avec le premier trajet seul en bus. Un parent qui fait confiance à son enfant pour rentrer seul ne renonce pas à tout contrôle : il peut demander un message en arrivant, sans pour autant le suivre en voiture à distance (ou avec un trackeur installé sur son smartphone… bien que ça soit bien pratique pour certaines situations !). Le contrôle bienveillant, ici, c’est le message texte qui rassure les deux parties, pas la filature.
L’argent de poche. Donner de l’argent de poche à un enfant, c’est un acte de confiance. Mais un parent avisé garde un œil discret sur ce qui en est fait, non pas pour sanctionner, mais pour repérer si l’enfant a besoin d’aide pour apprendre à gérer un budget ; exactement la logique du suivi comme outil d’amélioration, pas de sanction.
En tout cas, dans les deux cas (perso ou pro) le contrôle qui fonctionne est celui qui diminue en intensité à mesure que l’autonomie grandit, sans jamais disparaître totalement, et qui reste toujours au service de la personne suivie, jamais au seul service de celui qui contrôle.
Ce qu’il faut retenir en 3 points clefs
Trois repères pour qu’un manager (ou un parent) applique ce principe sans en trahir l’esprit :
- Le contrôle doit être annoncé et compris, jamais dissimulé. Un suivi caché devient automatiquement une surveillance, même avec les meilleures intentions. Dites bien à vos équipes : « je te fais confiance, mais je suivrais au démarrage tes actions pour t’accompagner au mieux. Ensuite, tu gagneras en autonomie et nous ferons simplement un point régulier ».
Les choses sont claires. - Le contrôle doit décroître avec la preuve de compétence. Un contrôle qui reste identique alors que la personne a fait ses preuves n’est plus un contrôle managérial, c’est un manque de confiance déguisé.
- Le contrôle doit ouvrir sur une amélioration, pas sur un jugement. Un bon point de suivi se termine par « comment on avance » et non par « qu’est-ce qui n’a pas été fait ».
La confiance n’exclut pas le contrôle mais c’est la confiance qui doit rester au poste de pilotage. Le contrôle n’est là que pour vérifier que la route est la bonne, jamais pour remplacer la conduite elle-même.